🏠

Первый бизнес | Что нужно знать начинающему предпринимателю? Где искать сотрудников?

Это текстовая версия YouTube-видео "Первый бизнес | Что нужно…".

Нажмите на интересующую вас фразу, чтобы открыть видео на этом моменте.

Все компании малые, которые начинают, развиваются неправильно. Если взять, кто у них работает — это не должна работать. Команды, деньги, кэш... Клиенты есть, а фабрики не работают. Сливай воду. К нам хотели присоединятся люди. Мы хотим это сделать. Вот тебе совет от Игоря Рыбакова. Это просто феноменально работающая штука. Игорь Владимирович, довольно частый вопрос от подписчиков, которые или планируют бизнес или уже начали его запускать, как собрать команду в условиях небольшого ресурса? Потому что когда ты начинаешь, у тебя особенно денег нет, имени у компании нет, вот как завлечь хороших людей? Ответ очень простой: никак. Надо не с этого начинать. Все начинается с замысла. Команда формируется по мере движения к твоему замыслу. А не в начале. Известная поговорка: телегу впереди лошади поставишь — что будет? Сперва лошадь, и она вообще идет без телеги, без команд, ты идешь, ты со своим замыслом, ну или ты с партнером, вот вы идете. «Технониколь» же не всегда был таким миллиардным бизнесом, как сейчас. Мы начинали с очень микроскопических операций, в компании работали два человека: я и мой партнер. Потом у вас появился третий человек — главный бухгалтер. Главный. Потом четвертый человек — начальник отдела сбыта. На самом деле он только назывался начальник отдела сбыта, а он просто на телефоне сидел, всех обзванивал. Но названия мы давали сразу такие конкретные. Вообще все, кто начинали в «Технониколи» и вот тогда с нами в самые первые годы, практически большинство этих ребят сейчас уже взрослые мужчины и женщины, которые в «Технониколи» на позициях топ-менеджеров. К нам хотели присоединятся люди, потому что возрастающее движение вызывает в людях желание присоединиться гораздо большее, чем вот эти вот рассказы про прожектерство, «мы строим великую компанию» туда-сюда и какие-то там планы. Все же знают, что планы ни хрена не сбываются. Что про них рассказывать? Вы наверняка видели и видите начинающих предпринимателей, вы замечаете какие-то системные ошибки у них при подборе команды в первый раз? Да. Первое — это медлительность. Дело в том, что когда ты маленький, твое все преимущество заключаются не в том, что у тебя есть ресурсы, репутация, связи, да нет — у тебя этого всего нет, нихрена нет, ноль. Все, что у тебя есть, — скорость. Точности у тебя тоже быть не может, ты никакой не профессионал в этом. Скорость! Если ее нет, то все, сливай воду. Поэтому при формировании команд надо запомнить не слова «команда», а запомни слово «экспансия». Любое действие, которое ты делаешь, когда маленькая компания, если оно не приводит за 3-6 недель к экспансии или к расширению, надо обнулить. Cancel, давай, до свидания. Второе. Избыточность. Заранее сформировать какие-то команды, там, там, деньги, кэш, тренируем и так далее. Слушай, еще до продаж год, а мы уже там сформировали. Глупо, да? Год проходит, команда продавцов натренированная, там все, у них даже клиенты есть, а фабрики не работют. Если для корпораций, для больших и средних бизнесов правило «лучше перебдеть, чем недобздеть» работает, так вот для малого бизнеса все наоборот. Называется это, знаете как? Fake it until you make it. Забрасывай людей обещаниями и надеждами сильно до того, как у тебя это есть. Третье, взаимодополняющая комбинация людей. Иногда люди в начале особенно попадают под давление набирания себе подобных, а людей, которые другие, которые могли бы быть взаимодополняющими, они их не очень-то и понимают и потому в общем-то ии не очень с ними комфортно. Так вот для бизнеса это критически важно, чтобы в компании были и стуложопые, то есть системоиды и так далее. Я об этом делал специальный выпуск. И шиложопые — это такие активные, творческие, которые на поиск настроены, на создание нового продукта. Если в твоей команде вдруг завелся хитрожопый — это как орк, которого надо найти, обнаружить и желательно устранить. Если ты его не устранил, он будет, как вампир. Должна ли быть дружба в команде профессиональной и такие теплые, может быть, даже семейные отношения? В основном люди строят семью в начале, видимо, перенося семейные отношения и паттерны поведенческие, полученные в семье, в компании. Это органично, это естественно, но недальновидно, потому что это очень хреново работает. Победил маму ее ребенок, бывает так, задел — что по зубам этому ребенку давать? Не так семья устроена. Потому что семья — это вот прощение, такое принятие, вот она тебе дадена и ты не можешь ее изменить методом комбинирования, так, сегодня живу с одной женщиной, завтра с другой — это уже не семья, это ... Деловой стиль — это когда мы комбинируем людей по деловым, подчеркиваю, качествам: моральным-волевым, деловым качествам. Поэтому люди, которые долго, слишком долго играют в семью в малой компании — они, во-первых, остаются в малой компании, не имеют шансов никаких стать средней компанией или крупной, во-вторых, у них никогда не будет много денег. Есть небольшое количество компаний, которые играют в стиль «семья», который богатые, но их слишком мало, чтобы это стало трендом. Кого лучше нанимать на старте: профессионалов, которые тебе сразу сдвинут, сделают хороший продукт или таких молодых ребят, почти без опыта, но с горящим взором, которые готовы фигачить почти за копейки. В начале просто нет бабок нанимать каких-то профессионалов, вот и все, поэтому надо нанимать тех, кто идет за тобой, то есть все компании малые, которые начинают, я подчеркиваю, они развиваются неправильно. Если взять, что у них работает — это не должно работать. Но оно черт побери работает, поэтому когда вам кто-то со стороны, пока вы маленькие, говорит вам, что вы неправильно как-то работаете, не обращайте на это внимание, обращайте внимание на свою экспансию: если у вас получается, бизнес прирастает, дела идут, люди к вам идут, у вас получается запустить экспансию — еще раз говорю, это и есть правильно в начале, потом по мере взросления и роста вы добавите профессионалов и так далее, вы будете снижать риски и так далее, но это уже другая стадия. Мы в юности два раза построили завод и он не работал. Причина была такая, что мы на генерального строителя или генерального исполнителя нашего заказа на стройку завода брали людей, которые, как потом мы поняли, такие Кулибины. Мы пошли с тем, кто был рядом, и у нас не получилось. На вторую-то попытку нам надо было уже нанять профессионалов, мы это пропустили и опять пошли с теми же Кулибинымм, потому что Кулибины сказали: «На этот раз мы уже поумнели, мы сейчас сделаем поумнее», — и мы им опять поверили. На третий раз мы уже не стали это повторять и пригласили лучшую в мире компанию по строительству таких кровельных заводов. Так вот тебе совет от Игоря Рыбакова: первый раз с Кулибиным иди, делай сам там как-то, уже второй раз, вот не пропусти этот момент, когда взять профессионалов. У нас, когда был на троне Маргулан Сейсембаев, он сказал, что в маленькой компании лучше контролировать все процессы самому, то есть меньше давать свободы. Что вы об этом думаете: на старте лучше контролировать все процессы и говорить людям, что им делать, или, может быть, делегировать, давать свободу? Я не встану здесь в позицию как лучше, как хуже, я скажу, как у меня было6 я это прекрасно помню. До 1998 года все операции в компании были у меня в тетрадочке, зарплату я выдавал лично из сейфа и каждый раз, когда зарплату выдавал, перед выдачей я полчаса беседовал с каждым. Про все: про работу, про семью, про настроение, про прошлое, про будущее — я не просто знал все о каждом, мне кажется, люди про себя не знали столько, сколько я про них знал, потому что я знал и про людей, и про их взаимосвязи, и что думают про них другие люди — ну то есть это достаточно сложно поддерживать в голове этот объем информации, но я бы так сказал: именно этот массив информации, динамически обновляющийся, позволял принимать молниеносные, очень точные своевременные решения. И если вдруг они были ошибочны, они были иногда ошибочны, моментально их подстраивать так, чтобы они очень хорошо работали. Это просто феноменально работающая штука. Но у меня другого опыта нет, у меня только такой, поэтому согласен с Маргуланом. Часто начинающие предприниматели работают сами, что я имею в виду? То есть они не только руководят, но еще и что-то делают как рядовой сотрудник руками. Как вам кажется, это правильно или лучше так не делать? Для человека, который начинает и стартует — это единственное верное или действенное. Делать самому и по мере освоения передавать другим, вовлекать других, приступать к делегированию. Многие наслушались слова «делегирование» и начинают делегировать раньше, чем сами имеют представления об этом. Что получится? ... получится. А есть вообще неделегируемые вещи, делегировав которые — ты-то зачем тогда? Поэтому универсальный закон гласит следующее: начиная что-либо, прямо проделывай все как бы сам и, овладев этим на каком-то небольшом среднем уровне, передавай своим помощникам и ближайшим людям, и иди дальше сам. А дальше, еще раз говорю, на некотором уровне привлекай профессионалов, потому что компания при некотором уровне уже не способна органически выращивать всех необходимых ей профессионалов. Кстати, которых подготовили в других развалившихся командах, которые не смогли вовремя пристроиться. Есть ли у вас приёмы, как мотивировать команду, уже когда она собрана, чтобы глаз горел, потому что мы понимаем, что в малом бизнесе на старте очень много часто проблем, могут быть задержки зарплаты, еще какая-то история, есть ли у вас какие-то здесь советы? Есть. Принцип звучит так — выживание не является твоей обязанностью. Вы не обязаны выжить. Желание и хотение выжить, чтобы потом процветать, оно идет изнутри человека, но самым главным необходимым и в общем-то достаточным элементом является внутреннее горение и желания людей. Побудить его невозможно извне, его можно только вот поднеся некий камертон к людям, вдруг в людях проявляется внутреннее желание: «Мы хотим это сделать!» И у них внутренняя ответственность за все, что произойдет случается. Без внутреннего назначения, что от меня зависит, как будет, никакая внешняя мотивация, никакой мотивационный спикер, никакие внешние мотиваторы ничего вам не добавят — все внутри. Мы поняли, как вы действовали на старте компании, как вы нанимали людей. Но сейчас вы крупный предприниматель, миллиардер, многие к вам уже хотят на работу, у вас сейчас стратегия найма как-то поменялась? Уточнилась. Она не то что поменялась, она уточнилась. Сейчас у меня есть три сценария. Базовый — это органический рост людей внутри компании, это как раз свойственно для крупных компаний, корпораций, где уже есть большая преемственность, раз, есть те, кому учить тех, кто будет учиться, да. Есть два других сценария. Если мне нужно, чтобы где-то из ничего что-то произошло, из пустоты что-то произошло, и мне нужно найти человека вызова, который сейчас ищет вызов какой-то. Есть очень много людей, с которыми случилось, что им уже не интересно все, что с ними было раньше, они впадают в такую поисковую активность, они ищут какой-то проект, какую-то деятельность. Я просто в мир отправляю сообщение, что я собираюсь сделать и кого примерно я ищу, и он меня находит сам. И самый очевидный вариант, когда мне нужен профессионал, я просто выкупаю его по любому ценнику, если он мне нужен. У меня есть деньги, если не нужно закрыть какую-то профессиональную позицию, я достаю котлету, так сказать. Жалко, котлета большая, но на хорошее дело не жалко. Вот три подхода. Они достаточно простые, я всем просто настоятельно рекомендую иметь разные подходы для различного жизненного цикла своей компании. Что вы можете посоветовать сейчас не предпринимателям, а тем, кто к ним нанимается, куда лучше идти: идти в начинающую компанию или идти уже в большую компанию, где все процессы налажены. Здесь есть однозначный ответ. Принцип колба: с чего бы ты ни начинал, максимальный твой успех или твоя дееспособность будет в состоянии, когда ты пройдёшь все три события. Первое — ты пощупаешь все уровни с элементарного до чуть более сложного, раз, ты и углубившись в некоторых профессиональных компетенциях, и ты побудешь в ситуации управленческого апекса, управленца, который будет соединять все эти вещи воедино. Пока ты не побудешь во всех этих событиях какое-то время, твое понимание, твои связи, твои нейронные связи будут недостаточно развиты для того, чтобы действовать актуально, своевременно и добиваться успеха в жизни. Например, я даже рекомендую так: в начале карьеры отправляться в какую-то корпорацию, получить профессиональную компетенцию, поняв вот эту область мира, так называемая, профессиональная специализация, все, 28 лет, идти открыт первый свой стартап, какую компанию, и до 33 лет овладеть вот этой всей истории, как эта компания, своими руками собранная с нуля — где ты будешь знать, как склад устроен, как отдел сбыта устроен, как бухгалтерия, какие между этим всем конфликты всегда, все будешь знать, пройдешь на кончиках пальцев. А дальше ты не неминуемо оказываешься в уровне, когда тебе нужно будет пройти вот этот управленческий апекс, предельные конфликты между достигаторами и инноваторами, между тренерами и стратегиями, между дипломатами и экспертами — это просто невероятная мясорубка, и тебе необходимо, находясь в этом управленческом апексе, научиться так сбалансировать систему, чтобы она не убивала друг друга, не деградировала, а экспансировала. Поэтому нет лучшего пути. Есть комбинация, ты должен собрать все три ключа. Собрав все эти три ключа, смотри, ты добьешься невероятного успеха, просто феноменального, все.

Ad Х
Ad Х